Om resultaten te bereiken in ons vakgebied is meer nodig dan goede bedoelingen en vakmanschap. Het doorbreken van allerlei organisatorische en financiële barrières, tegenstrijdige opvattingen van professionals, gebrek aan tijd en managementervaring om veranderingen te bewerkstelligen is daarvoor een vereiste. De 'doorbraakmethode' is ervoor bedoeld om in relatief korte tijd een doorbraak in de gezondheidszorg tot stand te brengen op het gebied van kennis, logistiek, efficiency, klantgerichtheid of kwaliteit. In het algemeen zal het om combinaties gaan. De methode is in 1994 in de vs ontwikkeld door Donald Berwick, een kinderarts in het Institute for Healthcare Improvement (www.ihi.org). Inmiddels wordt de methode in veel landen succesvol toegepast, waaronder ook in Nederland sinds 1999. Er werden verbeteringen van 30 tot 80% gehaald op belangrijke kwaliteitsaspecten op zowel organisatorisch als professioneel terrein. Een centraal principe is dat bij een doorbraakproject altijd meerdere professies, partijen en afdelingen betrokken zijn en dat veelal transmuraal wordt gewerkt. De reden daarvoor is dat het bij verspreiding van kennis om de gehele zorgketen gaat en niet om één of enkele leveranciers van delen van die keten. Juist de aansluitingen in de keten zorgen vaak voor de barrières, zoals bijvoorbeeld afzonderlijke (deel)onderzoeken met voor elk onderzoek een eigen wachtlijst, afdeling, procedure en afhandeling. Een tweede centraal principe is de projectmatige aanpak van doorbraakinitiatieven, waarbij het onderwerp, de leiding van het project, de deelnemers, de doelen, de verwachtingen en de tijdsspanne alle goed zijn omschreven en inhoudelijke en methodologische ondersteuning aan de deelnemers wordt geboden. Het project en de deelnemers vormen een tijdelijk samenwerkings- en leernetwerk. Het onderwerp waarin de doorbraak moet worden bereikt, dient er een te zijn waar duidelijk een kloof bestaat tussen kennis en praktijk. Een zeer gestructureerde en gefaseerde aanpak is dan de sleutel tot het succes. Het goed kunnen meten van de verandering is daarbij een voorwaarde. De verandering moet daarom 'smart' zijn: specifiek, meetbaar, appellerend, resultaatgericht en tijdgebonden. Een voorbeeld van een verandering is dat een polikliniek binnen zes maanden de toegangstijd voor nieuwe patiënten teruggebracht heeft tot één week. Doorbreken met resultaten in de gezondheidszorg gaat over de toepassing van de doorbraakmethode in Nederland. Het boek bevat vijf hoofdstukken: hoofdstuk 1 gaat over de introductie van de methode in Nederland, hoofdstuk 2 is een beschrijving van die methode, hoofdstuk 3 toont de resultaten van achttien afgeronde doorbraakprojecten, hoofdstuk 4 behandelt nieuwe ontwikkelingen en toepassingsmogelijkheden en in hoofdstuk 5 tot slot evalueren de auteurs de resultaten tot dusver en proberen er succes- en faalfactoren, conclusies en lessen uit te trekken. Het boek is een bundeling van kennis van en ervaring met een methode die al niet meer weg te denken is uit de Nederlandse gezondheidszorg. De doorbraakmethode is geschikt voor het realiseren en implementeren van cliëntgerichte initiatieven en hanteert veranderkundige principes gericht op (deelnemende partijen in de) ketenzorg. Er mogen geen wonderen worden verwacht: bestaande organisatorische problemen kunnen wel worden gedetecteerd, maar niet in alle gevallen worden opgelost. De ggz profiteert momenteel al op brede schaal van deze kennis, onder meer op het gebied van depressies, schizofrenie, dubbele diagnoses en angststoornissen. Helaas ontbreken deze voorbeeldbeschrijvingen uit ons vakgebied in dit boekje. Het boekje is weliswaar geschikt voor wie zich interesseert in hoe kennis en ervaring beter te implementeren, hoe logistieke problemen op te lossen en hoe beter met ketenpartners samen te werken. Maar dan is wel het vermogen vereist om de gegeven voorbeelden uit de ziekenhuizen en de somatische gezondheidszorg te abstraheren en te vertalen naar het domein van de psychiatrie. Ik hoop dus dat er een aparte ggz-editie komt met voorbeelden die meer aanspreken.

D.P. Ravelli